'Če se obnašamo bistveno bolj radikalno kot konkurenca, je to strel v koleno'

Z njim smo se pogovarjali o tem, kakšne spremembe bodo potrebne, da podjetje, ki je pomemben dobavitelj avtomobilske industrije, preživi in se vrne na nekdanjo pot uspešnega rastočega podjetja. Pa o izzivih evropske avtomobilske industrije, ki je ne pestijo le pasti zelenega prehoda, ampak se sooča s širšimi težavami evropske industrije, ki se bo morala soočiti tudi s posledicami razcveta "evropskega hedonizma", ki nas je še dodatno oslabil napram konkurentom. 

Opozarja, da smo desetletja živeli v udobnem mehurčku, danes pa nimamo elana, ki bi Evropo gnal naprej. In se sprašuje, ali ni nastopil trenutek, ko se bo moralo človeštvo vprašati – je čas, da začnemo trošiti manj? Model, ki temelji samo na gospodarski rasti, na tem, da bomo proizvajali vedno več in več, enostavno ni vzdržen. 

Še preden ste zares prevzeli vajeti podjetja ste v intervjuju dejali, da se želite s podjetjem najprej dobro spoznati, da boste lažje razumeli, kje so potrebne izboljšave. Takrat ste tudi dejali, da "ne bi radi delali kakšne revolucije". Kakšni so bili torej prvi koraki?

Na podlagi informacij, s katerimi sem razpolagal ob nastopu dela, sem vedel, da je Unior potreben korenitega prestrukturiranja. Za začetek predvsem na področju organizacije in pa korporativnega upravljanja. Moj namen je bil, da bi se najprej dobro spoznal s podjetjem, da bi zares videl, kje so najprej potrebni določeni ukrepi, in bi se lahko načrt prestrukturiranja pripravil celostno in sistematično.

Ampak na žalost se je že po par tednih pokazalo, da je poslovanje mnogo slabše od pričakovanega. Poslovanje Uniorja je tako prvič po koronskem letu 2020 v prvih šestih mesecih negativno. Torej, poslovanje skupine je pozitivno, samega podjetja pa negativno.

To je bil tudi glavni razlog, da je bilo treba hitro sprejeti nekaj odločitev, ki so jih nekateri označili za revolucionarne. Predvsem zato, ker se določene stvari še nikoli prej niso zgodile. Prišlo je do menjave nekaterih direktorjev, v enem primeru tudi do ukinitve delovnega mesta direktorja, vrata je zaprl obrat v Starem trgu ... In še nekatere večje odločitve, za katere nisem pričakoval, da jih bo treba sprejeti tako hitro. 

VITKA PROIZVODNJA JE VPRAŠANJE OBSTOJA

Kje so torej danes močne, kje šibke točke podjetja?

Močna točka so absolutno ljudje. Tukaj mislim na naše kovače, vzdrževalce, orodjarje, inženirje in tudi strokovnjake na drugih, tudi administrativnih področjih. Ljudje trdo in strokovno opravljajo svoje delo. V Uniorju poznamo tehnološke procese, znamo narediti kvaliteten izdelek, Unior ima znanje in ima močno blagovno znamko na trgu.

Na drugi strani pa je dejstvo, da je način upravljanja prekompleksen, da je število direktorjev preveliko, v podjetju tudi ni kulture stalnih izboljšav in za to je najprej odgovorna uprava, potem pa tudi vsi drugi zaposleni na vodstvenih pozicijah.  

Principi vitke proizvodnje so bili vpeljani samo v manjšem delu proizvodnje oziroma v posameznih obratih, drugod s tem skorajda nismo še niti začeli. Potem je tukaj nizka stopnja digitalizacije in avtomatizacije tako v proizvodnji kot administraciji, naše poslovanje je razdrobljeno na preveč dejavnosti,  poleg tega je tu še visoka zadolženost, tako da nam izzivov res ne manjka. 

Smo okosteneli, potrebujemo spremembe. To niso spremembe zaradi sprememb. To so spremembe, ki nas bodo dolgoročno delale konkurenčne.

Potrebno je postaviti prave ljudi na pravo mesto. Verjamem, da imamo v Uniorju kar nekaj strokovnjakov, ki lahko zasedejo ta mesta, obenem je pa potreben tudi svež pogled – in za nekatere kadre se bomo zagotovo ozrli tudi izven podjetja, mogoče celo izven Slovenije. 

Ste lahko bolj konkretni, katere kadre bo potrebno iskati izven obstoječega okvirja?

V Sloveniji izrazito primanjkuje znanja s področja organizacije vitke proizvodnje oziroma samih proizvodnih procesov in pravzaprav po mojem vedenju na tem področju niti nimamo šol oziroma ustreznih izobraževalnih programov.

Po mojih izkušnjah edino resno znanje s področja vitkih proizvodnih procesov prihaja iz tujine ali pa ga imajo ljudje, ki so bili zaposleni v multinacionalkah.

Je pa vitka proizvodnja ključna. Pomeni, da odstraniš vse tisto, kar ne prinaša dodane vrednosti, ampak otežuje poslovanje podjetja oziroma prinaša dodatno vezavo kapitala, daljše poti ali daljše zastoje materiala v proizvodnem procesu ... 

Tako da mislim, da vitka proizvodnja ni le ključna, ampak da je za vsako industrijo to kar vprašanje obstoja.

Kakšni so bili v podjetju odzivi na prve poteze? 

Rekel bi, da sem včasih zadnji, do katerega pridejo določene govorice, ampak kolikor vem, so bile dobro sprejete med zaposlenimi. 

Bodo pa samo rezultati tisti, ki bodo pokazali ali so bili to koraki v pravo smer. Tako da mislim, da bo tista prva prava ocena ustreznosti ukrepov in podpore prišla predvsem takrat, ko bo podjetje začelo ustvarjati drugačne rezultate.

KO ZAHODNI POLITIKI RAZMIŠLJAJO ZA ŠTIRI LETA VNAPREJ, KITAJSKI PA ZA 1000 ...

V nerevidiranem polletnem poročilu sami opozarjate na stanje evropske avtomobilske industrije, ki neposredno vpliva na poslovanje Uniorja, tudi na to, da prehod na električno mobilnost ni tako uspešen, kot so pričakovali avtomobilski proizvajalci. Glede na vaše dolgoletne tuje in domače poslovne izkušnje – kaj gre narobe v evropski avtomobilski industriji in kdo je kriv? Politika zelenega prehoda, vodstva podjetij, ki so si zatiskala oči, družbene spremembe – morda kaj četrtega?

Mislim, da v težavah ni le evropska avtomobilska industrija, ampak kar večina evropske proizvodnje. In moram reči, da sem bil sam že več let, tudi pred prihodom v Unior, v zvezi s tem zelo zaskrbljen.

Razloge pa lahko iščemo v precej širokem kontekstu. Za začetek je preveč birokracije. Če gledamo bruseljski aparat, je vse preveč regulirano. Birokracija na nivoju držav članic se s članstvom v uniji ni optimizirala, ampak je postala še večja in še dražja. 

Javni sektor, s tem mislim upravljanje države, zdravstvo, obrambo ..., Vse to je seveda potrebno. Ampak dejstvo je, da se v osnovi vse to financira iz gospodarstva.

Če bi bila Evropa in posamezne članice upravljane zares vitko, se pravi učinkovito, bi bilo naše poslovno okolje konkurenčnejše, kajti z vsakim evrom, ki gre iz gospodarstva in je uporabljen neučinkovito, se zmanjšuje investicijski in razvojni potencial. 

Jaz seveda absolutno podpiram trajnostni razvoj in skrb za okolje, je pa na drugi strani politika intenzivnega zelenega prehoda za moj okus pretirana. 

Biti moramo realni. Nič ni narobe, če EU prevzema vlogo vodilne na področju zelenega prehoda, ampak to ne bi smel biti vzrok za uničenje evropske proizvodnje. 

Če je to preintenzivno, če pomeni prevelike obremenitve za podjetja in če se obnašamo bistveno bolj radikalno, kot se obnaša naša konkurenca, torej industrija v drugih delih sveta, potem je to strel v koleno. 

Prav tako se v Evropi veliko pogovarjamo o skrajševanju delovnega časa. Mene to ne prepriča. Možno je, da obstajajo posamezna področja, kjer bi lahko tudi v krajšem delovnem času opravili, kar je potrebno. 

Ampak dejstvo je, da če lahko v 32 urah opraviš, kar si prej v 40, to pomeni, da prej nisi delal 40 ur učinkovito. Zavzeto 40-urno delo bo vedno prineslo boljši rezultat kot 32 ur dela. 

Jaz ključno težavo vidim predvsem v tem, da delo, znanje, ustvarjalnost, kreativnost ne predstavljajo več ključnih vrednot. Danes so to zabava, lepota, prosti čas, delo pa predstavlja nujno zlo.

Imamo hedonizem sodobne družbe, kjer smisel mojega življenja ni, da nekaj ustvarim, smisel mojega življenja je, da se zabavam. Seveda je potrebna sprostitev, počitek in tudi zabava, težava se začne, ko to postane središče in bistvo človekovega vsakdana.

To je posebnost predvsem zahodnega sveta. In moramo se zavedati, da s takšnim pristopom nikoli ne bomo konkurenčni Kitajcu, ki dela 60 ur. 

Plače na Kitajskem niso več tako zelo nizke, da bi bila to njihova ključna konkurenčna prednost, njihova ključna konkurenčna prednost je, da več in trdo delajo, so pri tem produktivnejši in lačni uspeha.

Ko vse te dejavnike združimo še z našimi demografskimi trendi, nas pa sploh mora skrbeti. Poslovni model, da bomo izkoriščali cenejšo delovno silo po svetu, ni vzdržen, že z vidika trajnostnega razvoja ne.

V zadnjih desetletjih se je sicer ustvaril vtis, je Zahod s svojo tehnologijo in investicijami izkoriščal poceni azijske trge. Kar se je v resnici zgodilo, pa je, da je prišlo do prenosa tehnologije. Med vodilnimi tehnološkimi podjetji danes tako rekoč ni več evropskih. 

Na podlagi vsega tega lahko rečemo, da smo v Evropi kar v težavah. Tako da na udaru ni le avtomobilska industrija, ampak tudi druge veje industrije. 

Zadnjič sem slišal misel, da zahodni politiki razmišljajo za štiri leta vnaprej, kitajski pa za 1000. Prepričan sem, da je imela Kitajska zelo jasno vizijo, zakaj je bila tako odprta za tuja vlaganja. 

Načeli ste zanimivo temo zahodnega hedonizma – pa obstaja kakšen izhod iz tega trenda?

Naš zahodni svet živi v mehurčku. Nekje od druge svetovne vojne naprej v Evropi ni lakote. Pa ne mislim samo fizične lakote. Takoj po vojni, ko so ljudje obnavljali Evropo, je bilo toliko zagona, novih tehnologij, znanja in je vse je bilo v razcvetu. In potem smo zadnjih 40 ali 50 let živeli v obdobju velikega blagostanja. 

Zdaj pa se s prihodom predvsem interneta in socialnih omrežij ves čas ustvarjata apatija in vtis, da je tisti, ki ni izjemno bogat, reven, čeprav to seveda ne drži.  

Osebno prihajam iz preprostih razmer, mama je bila osnovnošolska učiteljica, oče je delal v tovarni in še zdaleč nismo bili premožni. Smo pa imeli dvoje – vero v to, da bo bolje in verjeli smo, da bomo lahko s trdim delom nekaj ustvarili. Imeli smo zagon in smo šli naprej, medtem ko so mlade generacije dostikrat prestrašene, brez naboja, ki te žene naprej. 

Ko greš po svetu, vidiš, koliko slabša je kakovost življenja kot pri nas v Evropi, pa imajo ta naboj. Če ne bo prišlo do spremembe mentalitete, bo težko!

Druga stvar pa je, da se bo moralo človeštvo tudi vprašati, ali ni prišel čas, da začnemo trošiti manj.

Ta model, ki temelji samo na gospodarski rasti, samo na tem, da bomo proizvajali vedno več in več, ni vzdržen.  

Ampak tega se nismo vprašali niti ob določitvi koncepta zelenega prehoda ...

Torej še ne boli zadosti. Ampak način, da bomo še naprej trošili več in več, je utopija, metanje peska v oči. 

Je tudi utopija, da težave Volkswagna ne bi usodno vplivale na slovenske dobavitelje, saj da ni edini proizvajalec?

Volkswagen seveda ni edini evropski avtomobilski proizvajalec. Prav tako pa ni edini v težavah in to bomo brez dvoma čutili vsi dobavitelji v industriji. 

KITAJCI SO "BISTVENO BOLJ USMERJENI V NIZKO CENO"

Italija s premierko Georgio Meloni na čelu rešitev vidi v povezovanju s kitajskimi proizvajalci, nekaj podobnega se očitno dogaja tudi v Magni. Je to rešitev? Da recimo evropska avtomobilska industrija postane nekakšen podizvajalec kitajske?

Kitajski avtomobilski proizvajalci prihajajo na evropski trg. Ne samo kot ponudniki avtomobilov, prihajajo s svojimi proizvodnimi kapacitetami oziroma prevzemajo določene evropske proizvodne kapacitete. 

Dejstvo je, da bodo iskali lokalne dobavitelje, ampak po mojih izkušnjah so pri nabavi bistveno bolj oportunistični, usmerjeni v nizko ceno, in če v Evropi ne bomo znali biti konkurenčni, potem tudi ne bomo niti njihovi proizvajalci niti njihovi dobavitelji, tudi če pridejo v Evropo. 

Kako pa je evropska avtomobilska industrija sploh lahko konkurenčna nečemu, kar ponuja podoben izdelek za tretjino cene?

Pravo vprašanje je, zakaj so oni sposobni nekaj ponuditi za tretjino cene, mi pa ne. Težko govorimo o tehnologiji, ker je Kitajska danes na veliko področjih vodilna. Morda ponujamo trgu neke rešitve ali nivo kakovosti, ki ga ni pripravljen plačati. Zelo težko bomo prepričali evropskega potrošnika, da bo plačeval samo blagovno znamko, če s tem ne bo pridobil tudi natančno tiste dodane vrednosti, ki jo je pripravljen plačati.

Ne slikate najbolj svetle prihodnosti evropske avtomobilske industrije. Če potegneva črto, kje potem vidite njeno prihodnje mesto v globalni avtomobilski industriji? 

Sem optimist in verjamem, da je evropska avtomobilska industrija eden najpomembnejših stebrov evropskega gospodarstva – in Evropa bo preprosto morala najti način, da ga ohrani konkurenčnega.

Ne bo pa šlo brez žrtev. In tukaj se lahko zdaj vrneva na zeleni prehod in na evropski hedonizem, na demografijo, na stroškovno učinkovitost ... Vse to bo treba nasloviti in ne bo šlo, ne da bi uravnotežili sodelovanje med industrijo, znanostjo, evropskimi institucijami in članicami EU. 

Kakšna bo usoda elektrifikacije, ki ima trenutno kar nekaj težav? Kaj bi popoln prehod na električna vozila pomenil za Unior? So smiselni poskusi dela nemške in evropske politike, kjer so nekoliko obrnili ploščo, spet v prid motorju na notranje izgorevanje?

Za razliko od mnogih mojih kolegov nisem bil nikoli prevelik pristaš te tehnologije.

Najprej zato, ker v resnici električni avtomobil skozi vso življenjsko dobo – od pridobivanja surovin do reciklaže – ni prijaznejši do okolja od avtomobilov z notranjim izgorevanjem.

Vprašljiv je tudi način pridobivanja zadostnih količin električne energije. Če polnimo električna vozila z energijo, ki prihaja iz termoelektrarn, to ni okolju prijazno – pa se v Nemčiji masovno dogaja.

Obstajajo sicer neke ideje. V Ameriki se veliko ukvarjajo z majhnimi jedrskimi elektrarnami, ki bi lahko tudi v manjših lokalnih okoljih zagotavljale dovolj energije, ampak mislim, da smo od tega še kar daleč.

Po drugi strani pa je seveda uporaba električnih avtomobilov pozitivna v kontekstu manjšega onesnaževanja zraka v naseljih.

Zato sem predvsem zagovornik hibridnih vozil, ki imajo vse prednosti vozila z motorjem na notranje zgorevanje, na drugi strani pa v mestnih okoljih ne povzročajo dodatnega onesnaženja.

Mislim pa, da se z vidika trajnostnega razvoja prevečkrat skuša poudariti, da je skrb za planet odgovornost posameznika. Malo pa se omenja, da bo morala industrija zagotoviti bolj trajnostne rešitve ... 

Podatki kažejo, da je neprimerljivo večje onesnaževanje povzročajo ladje, s katerimi se prevaža tovor, pa naj gre za komponente avtomobilov ali pa druge izdelke, kot pa na primer osebni avtomobili.

Ti prevozi pa pogosto med celinami potekajo samo zato, da nekdo nekje ustvari cenejši izdelek. Posledično je bolj konkurenčen ali pa ustvarja večji profit.

A potem podjetje ustvarja večji ogljični odtis s prevozi komponent, kot bi ga s samo proizvodnjo izdelka. To je zares absurdno. Govorim pa iz izkušenj v mojem prejšnjem podjetju, kjer so to pokazale analize. Verjamem, da bodo morala podjetja v prihodnosti spremeniti ta koncept in za posamezne trge proizvajati lokalno (ang. local for local). 

Če pa govorimo teoretično, bi bil vpliv popolne elektrifikacije na Unior, vsaj na kratek rok, izjemno negativen. Naš glavni produkt so še vedno ojnice, ki se uporabljajo v motorjih na notranje izgorevanje.

Prav zato razvijamo tudi druge produkte in tehnologije, predvsem kovanje aluminijastih komponent, ni pa nujno, da to vidimo samo kot nadomestilo, ampak bolj kot dopolnitev in priložnost za rast. 

PROTEKCIONISTIČNI UKREPI, DA EVROPA ZAJAME SAPO?

Ste zagovornik kakšnih evropskih protekcionističnih ukrepov, ko gre za tekmo s Kitajsko?

Protekcionistični ukrepi običajno vodijo v trgovinske vojne, in če pogledamo preteklost, te nikoli niso prinesle dobrih rezultatov. Prav tako so odprti trgi, globalno gledano, pomembni z vidika izmenjave tehnologij, hitrejšega razvoja, spodbujanja povečevanja konkurenčnosti ...

Po drugi strani pa Evropa v tem trenutku močno zaostaja za azijskimi proizvajalci, tako z vidika tehnologije kot z vidika produktivnosti in s tem v proizvodnih stroških. Jaz zagotovo ne poznam vseh odgovorov, ampak mogoče bi pa bili protekcionistični ukrepi na kratek rok nujni, da zajamemo sapo, da dobimo nekaj časa za prilagoditev in da zaženemo tudi v Evropi učinkovitejšo proizvodnjo. 

Ampak, kot že rečeno, obstaja tveganje povračilnih ukrepov, tako da mislim, da ni enostavnega odgovora na to vprašanje. Globoko smo zabredli in zdaj bo treba iz te situacije priti z odločnimi koraki in verjetno tudi z malo zategovanja pasu. 

Bo tudi Unior odpuščal?

Unior se mora prilagoditi. Tako kot vsi ostali proizvajalci mora postati učinkovitejši. Glede na trenutne tržne razmere nas je v Uniorju preveč, ampak zaenkrat ni nobenega drugega načrta, kot da to naredimo na čim mehkejši in kar se da socialno prijazen način. 

Izjema bo, kot kaže, obrat v Starem trgu, ki ga bomo najverjetneje morali zapreti, ker je nekaj dodelavnih procesov v tako oddaljenem kraju nerentabilno. Tam bo poleg mehkih pristopov, se pravi upokojitev in pa predčasnih upokojitev, tudi manjše število zaposlenih, ki jim bomo prekinili pogodbe o zaposlitvi. Dobili bodo odpravnine in z individualnim pristopom bomo skušali za vsakega posameznika poiskati najugodnejšo rešitev. 

Potrebna je tudi optimizacija in dvig produktivnosti, ampak to ne pomeni, da bodo ljudje morali delati hitreje. Medtem ko se pogovarjava, se slišijo kovaška kladiva. Ti kovači delajo marljivo, delajo dobro. Kar je treba rešiti, je predvsem optimizacija procesov, se pravi vodenje, upravljanje, avtomatizacija, digitalizacija, robotizacija.

Na ta način bomo izboljševali našo produktivnost, ob tem pa je treba še povedati, da smo včasih govorili o avtomatizaciji skoraj izključno zato, da smo se pogovarjali o zniževanju stroškov. Zdaj se pa o tem pogovarjamo tudi zaradi tega, ker ne dobimo več ustreznega kadra.

OSREDOTOČILI SE BODO NA OSNOVNO DEJAVNOST

Kaj pa iščete in kje najdete?

Ves čas iščemo kovače, kadre na področju vzdrževanja ... Se pravi predvsem strokovne tehnične kadre in pa sodelavce za proizvodnjo, kjer težave rešujemo tudi z zaposlovanjem tujcev. Ampak bazen bivših jugoslovanskih republik se je bolj kot ne izpraznil, tako da se zdaj oziramo tudi po bolj oddaljenih trgih. Dolgoročno pa vidimo rešitev predvsem v robotizaciji.

Kaj pa je problem, da teh kadrov ni? Jih premalo plačate?

To je večna tema in najbrž bi večina ljudi rekla – če bi bili ljudje bolje plačani, bi to delali. Ampak mi moramo biti konkurenčni na trgu. Prav tako mislim, da je problem širši, saj se s težavami pri kadrovanju ne spopada samo Unior. Niti se s tem izzivom ne spopadajo samo industrijska podjetja, ampak pravzaprav čisto vsi sektorji. 

Nekoliko sva se tekom pogovora že dotaknila dobavnih verig. Kako na vas vplivajo zaostritve razmer od Rdečega morja do Ukrajine, Izraela in Libanona?

Negotove razmere na trgu vedno dodatno otežijo poslovanje in Unior pri tem ni nobena izjema.

Kaj pa energetska kriza? 

Energetska kriza na vse konkurente v istem okolju deluje enako in izgovor zgolj na energetsko krizo ni primeren znotraj evropske industrije. Seveda pa nastopamo na globalnem trgu in ponovno se pojavlja vprašanje evropske politike, kako bo uspela odgovoriti. 

Kako daleč ste s predvideno odprodajo naložb? 

Uprava v sedanji sestavi intenzivno in iskreno dela na odprodaji predvidenih naložb. 

Poudariti je potrebno, da je vse to namenjeno temu, da se Unior razdolži, potrebna pa je tudi strategija, kako naprej, kako poslovati učinkoviteje in zagotoviti ustrezno dobičkonosnost. Sicer nismo naredili nič, ker bomo čez nekaj let na istem. 

Razdolževanje z odprodajo naložb je trenutno nujen ukrep, ker imamo izredno visoke stroške financiranja. Samo v letošnjem letu bomo plačali več kot sedem milijonov evrov obresti in to je za nas nevzdržna številka.

Predvsem pa je za Unior ključno, da bo znanje, energijo, pa tudi sredstva v prihodnje usmerjal v svojo osnovno dejavnost in da svojega investicijskega potenciala ne bomo izgubljali z vlaganji v dejavnosti, ki nimajo prihodnosti, ali pa v tiste, ki jih ne obvladujemo.

V preteklosti je bilo drugače. Ne želim nikogar soditi, ker so bili drugi časi in Unior je, tako kot mnoga druga velika podjetja, investiral v raznorazne dejavnosti. Nenazadnje je v času, ko je bila večina industrije v družbeni lasti, država na ta način skrbela tudi za zaposlenost, razvoj podeželja in podobno. Vendar pa to zanesljivo ni pripomoglo k temu, da bi Unior rasel znotraj svoje osnovne dejavnosti, ki je kovaštvo.

In to je definitivno nekaj, kar je treba spremeniti, znotraj tega pa imamo še že omenjeno veliko nalogo optimizacije delovnih procesov.

Imenovali so vas za obdobje petih let. Kakšno podjetje želite videti na koncu mandata?

Pričakujem, da bo Unior čez pet let zagotavljal ustrezne donose lastnikom, da bo imel stabilno dividendno politiko in da bo predstavljal stabilnega delodajalca za naše zaposlene ter jim dajal možnost poklicnega razvoja.

Cilj je, da bomo vodilni globalni proizvajalci odkovkov za svetovno avtomobilsko industrijo.

Čeprav je trenutna situacija resna, obenem ponavljam, da sem optimist. Mislim, da z ekipo vemo, katere ukrepe je treba sprejeti.

Je pa jasno, da ne bodo dovolj kozmetični popravki, ampak so potrebne korenite spremembe za to, da Unior postavimo tja, kamor spada – in to je na pot uspešnega rastočega podjetja.