Uspešna digitalna preobrazba se začne in konča pri organizacijski kulturi

Eno vodilnih svetovnih svetovalnih podjetij McKinsey v svoji zadnji globalni raziskavi o digitalnih preobrazbah ugotavlja, da več kot  80 % anketirancev pravi, da so se njihove organizacije v zadnjih petih letih lotile digitalne preobrazbe, vendar se izkaže, da pravi uspeh pri teh preobrazbah umanjka. Medtem ko so njihove prejšnje raziskave pokazale, da manj kot tretjini organizacijskih preobrazb uspe izboljšati uspešnost organizacije in ohraniti te izboljšave, najnovejši rezultati kažejo, da je stopnja uspešnosti digitalnih preobrazb še nižja.

Le 16 % vprašanih namreč pravi, da so digitalne preobrazbe izboljšale uspešnost njihovih organizacij in jih tudi opremile za dolgoročno vzdrževanje sprememb. Dodatnih 7 % pravi, da se je uspešnost izboljšala, vendar se te izboljšave niso obdržale. Tudi digitalno podkovane panoge, kot so visoka tehnologija, mediji in telekomunikacije, imajo z digitalno preobrazbo velike težave. Med temi panogami uspešnost ne presega 26 %. Toda v bolj tradicionalnih panogah, kot so nafta in plin, avtomobilska industrija, infrastruktura in farmacevtska industrija, so digitalne preobrazbe še bolj zahtevne: stopnje uspešnosti se gibljejo le med 4 in 11 %.

Paradoks je torej očiten: investicije v digitalno preobrazbo hitro naraščajo, rezultati pa se dramatično slabšajo. V čem je problem?

Tukaj nam lahko pomaga priljubljen citat Steva Jobsa, ustanovitelja podjetja Apple, enega prvih digitalno preobraženih podjetij na svetu. Steve je namreč verjel, da tehnologija ni toliko pomembna, kot je pomembno imeti zaupanje v zaposlene, verjeti, da so dobri in pametni ter da bodo, če jim damo prava orodja, z njimi naredili čudovite stvari.

Podobno ugotavlja McKinsey raziskava. Rezultati anketirancev, ki poročajo o uspehu, kažejo na ozek nabor dobrih praks, zaradi katerih bo digitalna preobrazba bolj verjetno uspešna. Te značilnosti spadajo v pet kategorij: vodenje, krepitev zmogljivosti, opolnomočenje delavcev, nadgradnja orodij in komunikacija. Te kategorije, ki naslavljajo predvsem mehke elemente kulture podjetja, kažejo, kje in kako lahko organizacije brez velikih investicij začnejo izboljševati svoje možnosti za uspešno digitalno preobrazbo svojega poslovanja.

Uspešna digitalna preobrazba se torej začne in uspešno konča s preobrazbo kulture podjetja. Vendar pa – za razliko od večine drugih stvari, ki jih potrebujemo za uspešno digitalno preobrazbo – primerna kultura, pravi ljudje in prožni procesi ne pridejo v škatli ali v oblaku. Kaj sploh je digitalna kultura, kaj so njene lastnosti in načela?

Zdrava digitalna kultura je vrsta visokozmogljive kulture, zato je pomembno, če želimo razumeti njene bistvene elemente, da se zavedamo treh ključnih lastnosti visokozmogljive kulture.

Prva lastnost so zaposleni in ekipe angažiranih ljudi za doseganje rezultatov, ki so predani svojemu delu, namenu in ciljem organizacije, pripravljeni pa so dati še več.

Druga lastnost je, da posamezniki in skupine delujejo na način, ki bo pospešil strategijo organizacije.

Tretja lastnost je organizacijsko okolje ali "kontekst" – vključno z vodenjem, načrtovanjem organizacije, upravljanjem uspešnosti, praksami za razvoj ljudi, viri in orodji, vizijo in vrednotami ter neformalnimi interakcijami – ki je vzpostavljeno za spodbujanje takšnega sodelovanja in vedenja ljudi, ki bo spodbujalo uspešno uresničevanje strategije organizacije.

A tako kot ni ene univerzalne strategije, tako tudi standardne digitalne kulture ni. Vsako podjetje ima svoje specifike, katerim mora biti prilagojena digitalna kultura, ki pa ima načeloma pet elementov. Zato velja za začetek ponotranjiti pet ključnih načel pri krepitvi digitalne kulture organizacije, ki jih je oblikovalo vodilno svetovalno podjetje BCG.

Prvič: glejte navzven, ne navznoter. Digitalna kultura spodbuja zaposlene, naj gledajo navzven in sodelujejo s strankami in partnerji za razvoj novih rešitev. Glavni primer zunanje usmerjenosti je osredotočenost na potovanje in izkušnjo kupca, zaposleni pa oblikujejo razvoj izdelkov in izboljšajo izkušnjo kupca tako, da se postavijo na njegovo stran.

Drugič: dajte delegiranju prednost pred nadzorom. Digitalna kultura razprši odločanje po celotni organizaciji. Namesto da bi prejeli izrecna navodila, kako opravljati svoje delo, se zaposleni ravnajo po vodilnih načelih, ki jim pomagajo, da lahko zaupajo svoji presoji.

Tretjič: spodbujajte drznost nad previdnostjo. V digitalni kulturi ljudi spodbujajo, da tvegajo, hitro preverijo svoje ideje (pri čemer na papirju dobre ideje v praksi velikokrat hitro propadejo) in se učijo, odvračajo pa jih od ohranjanja stanja iz navade ali pretirane previdnosti.

Četrtič: več akcije, manj načrtovanja. V hitro spreminjajočem se digitalnem svetu se mora načrtovanje in odločanje preusmeriti z dolgoročnega na kratkoročnega. Digitalna kultura podpira potrebo po hitrosti in spodbuja nenehno ponavljanje, namesto da bi izdelek ali idejo do konca izpopolnili, preden jo lansiramo.

Petič: vrednotenje sodelovanja nad individualnim naporom. Uspeh v digitalni kulturi prinašata kolektivno delo in izmenjava informacij med oddelki, enotami in funkcijami. Ponavljajoči se in hitri tempi digitalnega dela zahtevajo veliko večjo stopnjo preglednosti in interakcije kot tradicionalna organizacija.

Zgornjih pet načel se med seboj razlikuje od panoge do panoge in od podjetja do podjetja. A kot vidimo, je ena izmed temeljnih sestavin uspešne digitalne kulture demokratičnost delovanja in vodenja, kar za mnoge organizacije predstavlja dodaten izziv pri izvedbi uspešne digitalne preobrazbe.

Tudi stopnja tveganja, ki je primerna v tehnološkem podjetju, ne bo enaka stopnji, ki je primerna denimo na ravni celotne industrije. Želene stopnje tveganj se bodo seveda razlikovale tudi znotraj organizacije. Oddelek, ki se ukvarja s strategijami, bi moral na primer tveganje sprejeti v veliko večji meri kot oddelek, ki se ukvarja s financami. Spodbujanje prevzemanja tveganj naj bi predvsem spodbudilo razmišljanje zunaj okvirov, ne da bi bilo nepremišljeno ali kršilo predpise ali politiko podjetja.

McKinsley svojo raziskavo zaključi z ugotovitvijo, da so preobrazbe težke, digitalne preobrazbe pa še težje. Če se torej lotevate digitalne preobrazbe, upoštevajte, da gre v prvi vrsti za kulturno preobrazbo organizacije. Uporabljajte zgornja načela, pa bodo vaše možnosti za uspeh takoj bistveno večje.