'Sindrom Titanika': 'Kar vas je rešilo v preteklosti, vas lahko danes uniči'

"Ko sem odraščala, so me starši pripravili na vse mogoče izzive," pravi. Danes verjame, da so turbulentna obdobja – predvsem priložnost. Z njo smo se pogovarjali o evropski avtomobilski industriji, ki se je celo po lastnih navedbah znašla v skrajno resnih težavah, o "sindromu Titanika" – prepričanju podjetij o lastni nepremagljivosti zaradi preteklih uspehov. O tem, da pravzaprav živimo v svetu nenehnih sprememb, čeprav vseskozi upamo na vrnitev v neko "normalnost": "Od leta 2008 se poslovno okolje ni vrnilo v normalno stanje in upanje, da bo prihodnost predvidljiva in stabilna, ni utemeljeno."

Pa tudi o tem, da je rešitev v temeljitem preoblikovanju razumevanja rasti. Tradicionalni model rasti, kjer podjetja vsako leto pričakujejo povečanje dobičkov, ni več vzdržen v svetu z omejenimi viri. Zato je ključno, da podjetja preidejo v krožno rast. Primer takega preoblikovanja je v avtomobilski industriji, ki se ne sme več osredotočati zgolj na proizvodnjo vozil, temveč širše na koncept mobilnosti, meni.

Zhexembayeva poudarja, da je preobrazba mogoča v skoraj vsaki industriji, vendar le, če podjetja sprejmejo nove realnosti in pretrgajo z zapuščino preteklih uspehov. 

Evropska avtomobilska industrija – od Nemčije do Francije in Italije – sama opozarja, da je v težavah. Kje vi vidite vire teh pretresov?

Seveda lahko govorimo o trendih, vezanih na Kitajsko, o tem, da se je stavilo na na električno mobilnost in številnih drugih motnjah, ki se dogajajo. Ampak v bistvu gre za raven, ki jo imenujem sindrom Titanika. To je stanje, v katerem se podjetje uničuje s svojo lastno predpostavko o lastni nepremagljivosti, s svojo lastno predpostavko o veličini preteklih uspehov.

Ko je nekaj delovalo v preteklosti, to nenehno ponavljamo in mislimo, da bo vsakič znova delovalo enako učinkovito. Toda pogoji, bodisi notranji bodisi zunanji, so se spremenili, in kar vas je rešilo v preteklosti, vas lahko danes uniči.

Tako da to je tista preprosta nezmožnost, da bi bili proaktivni pri preobrazbi.

Raziskave so namreč zelo jasne. Če začnete s procesom preobrazbe po začetku zatona, je verjetnost, da se boste vrnili na svojo vrhunsko zmogljivost, le še 10-odstotna. Kaj to pomeni? Da morate preobrazbo začeti, še preden dosežete vrh. Seveda pa je večina podjetij preveč slepa ali preveč prestrašena, da bi naredila ta preskok in se tega premišljeno lotila. 

V resnici torej za odpornost podjetja ni toliko pomembno, kakšne so zunanje okoliščine?

Dejstvo je, da živimo v trajni krizi. Torej, če to ni ena stvar, se bo pojavila druga stvar, ki vas bo motila. Če to niso zunanji dejavniki, bodo pa notranji - odpor zaposlenih, generacijska sprememba, pričakovanja zaposlenih ... Vedno je nekaj, ampak mi se še naprej pretvarjamo, da je vsak od teh dogodkov osamljen. Da ima začetek, sredino in konec, da ga je mogoče upravljati kot enkratni projekt, potem pa se bomo vrnili k običajnemu poslovanju.

Ampak mi že od leta 2008 nismo videli običajnega poslovanja. Pa še kar upamo, da prihaja, čeprav za to ni nobenih dokazov. 

Pred kratkim mi je eden od slovenskih gospodarstvenikov dejal, da je eden od razlogov za težave evropske industrije spremenjen odnos do dela, da nam je zmanjkalo zagnanosti in želje po uspehu. Bi se strinjali s to tezo? Smo na Zahodu manj odporni – tako na osebni ravni kot na ravni podjetja, v primerjavi s konkurenti, kot je Kitajska?

Absolutno. Leta smo živeli v konceptu ekonomije in kapitalizma, v katerem smo rast dojemali kot neskončno. Tako vsako podjetja iz leta v leto napovedujejo rast prihodkov. Ampak to je fizično, fiziološko, biološko, tehnološko nemogoče.

Začenši z dejstvom, da živimo na omejenem planetu z omejenimi viri in prihajamo do zelo, zelo jasnega zaključka, da nimamo več česa rudariti in da nimamo kam s smetmi.

Na našem planetu je samo en živ sistem, ki kar raste in raste – rak. 

Potrebujemo torek drugačen koncept rasti, kjer nismo v linearnem, ampak v krogu rasti.

Toda to zahteva velike spremembe.

Kako pa se kaj takšnega razloži delničarjem, ki želijo na grafu rasti videti le puščico navzgor?

No, v tem smislu sem pa zelo brutalna. Ne želite se spremeniti? Potem vas pač ne bo. Bili so časi, ko sem porabila veliko svojega truda, da bi prepričala delničarje, izvršne direktorje, odbore, v nujne spremembe. Ampak ne več. Mislim, da smo prišli do točke osnovne zrelosti.

V sobi moramo biti odrasli in se soočiti z resničnostjo.

Resničnost pa je takšna, da tako indeks negotovosti kot posamezna znanstvena poročila, pa naj gre za gospodarske motnje, tehnološke motnje, kot so umetna inteligenca, geopolitične motnje, generacijske motnje, podnebne motnje – jasno kažejo, da bomo imeli vse večjo volatilnost, večjo negotovost in stopnjo kompleksnosti, ki si je ne moremo niti predstavljati.

Leto 2024 je še najbolj predvidljivo in najmanj nestanovitno leto, v primerjavi s tistimi, ki prihajajo. 

Ampak jaz to obdobje vidim kot obdobje velike iskrenosti s samimi seboj. Ali ustvarjate vrednost in ste sposobni biti odrasli v nestanovitnem, negotovem in nenehno spreminjajočem se svetu?

Spremembe so naravne. Narava se nenehno spreminja. Drevo ne stoji tam in se jeseni razburja ter se oklepa svojih listov, češ, so moje življensko delo, ne izpustim jih! Ampak to je točno tisto, kar počnemo v poslu. Ne bomo opustili izdelkov, ki so očitno zastareli, ne opuščamo procesov, ki so zapravljanje časa in kot takšni vir jeze med zaposlenimi, ne oblikujemo proizvodnih sistemov, sistemov dobavne verige, ki so dejansko ustvarjeni za nestanovitno okolje. Samo molimo in upamo, da bo okolje prenehalo biti nestanovitno.

Če se torej kljub vsemu želite pretvarjati, da lahko podjetje še naprej vodite kot doslej, tudi prav – ga pač uničite. 

Koliko direktorjev, lastnikov in delničarjev bo raje izbralo uničenje podjetja kot nekoliko nižji dobiček?

Od leta 200 je 52 odstotkov podjetij Fortune 500 izginilo s seznama. To so torej direktorji in delničarji, ki se nočejo soočiti z resničnostjo. Nekatera podjetja bankrotirajo, nekatera se znatno skrčijo. 

Če ste delničar ali član upravnega odbora, statistika torej ni na vaši strani.

V obdobju krize propade eno na sedem podjetij. So pa raziskave tudi pokazale, da se približno devet do 10 odstotkov podjetij v krizi izboljša. Tako da se je treba odločiti, na kateri strani želimo biti. 

Ali verjamete, da vedno obstaja način, da se industrije, ki se borijo, preobrazijo? Ali pa nastopi tudi trenutek, ko je treba sprejeti, da je konec?

Ko gre za evropsko avtomobilsko industrijo, sem prepričana, da ni konec. Moramo pa začeti razmišljati o mobilnosti v širšem smislu.

Če ne bi bili žrtve lastne zapuščine, lastnih izdelkov, lastne blagovne znamke, lastnega ponosa, lastnega premoženja, vključno s proizvodnimi sredstvi, če ne bi bili zaklenjeni v to zapuščino, kako bi si sploh predstavljali mobilnost?

Mobilnost je premikanje ljudi in predmetov od točke a do točke b. Kateri so različni načini, kako lahko izpolnimo to nalogo? Torej začnimo s končno koristjo, namesto da začnemo z zapuščino sredstev, ki jih imamo.

Zato so startupi tako uspešni – ker niso vezani na lastne pretekle odločitve.

Tako da mislim, da to še zdaleč ni konec, ampak da gre za vznemirljiv čas. Čeprav je klišejsko, je kriza sestavljena iz dveh delov. Ena je nevarnost in ena priložnost. In ne gre zapraviti pozitivnega vidika krize. 

Ali smo v Evropi preveč osredotočeni na krizo in premalo na priložnosti?

Mislim, da je temu res tako. Evropa že na splošno ne porabi dovolj časa za to, da bi cenila in poveličevala lastno moč. 

V Sloveniji sem živela skoraj desetletje. To je neverjetna dežela, zmožna preobrazb. Toda večina Slovencev bi mi takoj povedala 100 stvari, ki so narobe, namesto 500 stvari, ki gredo v pravo smer. In mislim, da to v veliki meri velja za celotno evropsko kulturo.

Za Američane smo prepričani, da so zelo glasni, da se dobro vzgojeni ljudje ne obnašajo tako. Ampak ljudje potrebujemo zgodbe, mitologijo kot vsakodnevno strukturo in vajo, saj so to ljudje več tisoč let uporabljali. Torej, pripovedovanje zgodb, ojačevanje, junaško potovanje, to je naša nevrološka nujnost – in tisto, kar je našo vrsto naredilo močnejšo. Del tega so glasna zgodba, bobni, plesi in vokalizacija in podobno. To je tkivo našega razvoja, tako da mislim, da je čas, da poiščemo edinstven evropski glas. Sedenje v kotu in vljudno upanje, da nas bo svet opazil, ni strategija, ki pomaga Evropi.

Kako jo spremeniti? Zdi se, da se je zapisala v DNK Evropejcev.

V desetletjih po drugi svetovni vojni so bili vsi zelo energični, češ, nekaj moramo storiti. Potem pa je vse začelo samo stagnirati. 

Kako se izvleči iz te vse bolj neprijetne cone udobja?

Doktorirala sem na univerzi Case Western Reserve, kjer sta se oblikovali organizacijsko vedenje in organizacijski razvoj kot disciplini.  In znotraj teh disciplin je upravljanje sprememb ena od ključnih kompetenc.

Recimo, da ste izvršni direktor banke. Imate možnost, da nenehno analizirate svoje najslabše bančne podružnice ali pa analizirate svoje najuspešnejše bančne podružnice.

Ko analizirate najbolj uspešne, se premikate hitreje, hitreje se spreminjate, vaša zmogljivost se poveča, vaša finančna uspešnost se poveča.

Prva stvar torej je, da začnete s povečevanjem uspehov in ne seciranjem neuspehov. Iščete vzorce, ki jih lahko spremenite v sisteme, izdelke in rešitve, namesto da delate marljivo in premišljeno analizo tega, kar ne deluje. To zadnje vam sicer prinese biblijo vsega, kar lahko gre narobe. Tako da zelo dobro veste, kako lahko spodleteti. Ne pa tudi, kako uspeti. Temeljni vzroki neuspeha se namreč ne ujemajo s temeljnimi vzroki uspeha. Tudi če vse to odpravite, ne boste prišli do veličine.

Obstaja čudovita zgodba o British Airways, ko so izgubljali prtljago in so naredili so na tisoče analiz primerov izgubljene prtljage, da bi razumeli, kaj gre narobe, pa ni bilo nič bolje. To se je zgodilo šele po analizi, zakaj je ne izgubijo, četudi so razmere kritične, kot je denimo stavka ali vulkan. 

Tudi vzdušje na sestankih je ob različnih pristopih – različno. V primeru analize neuspehov je to igra krivde, kazanje s prstom, vsi so razburjeni. V primeru analize uspega, želijo vsi prispevati. 

Zato ne dvomim, da če bomo začeli pripovedovati zgodbe, če bomo začeli ustvarjati predstave, konference, kjer bomo resnično secirali dosežke, ki jih predstavljajo evropske inovacije, bomo videli tudi drugačen diskurz.

Ampak pogosto se zdi, zlasti na evropski ravni, da je nekdo sestavil strategijo in preprosto ni pripravljen popustiti, ni pripravljen poslušati vmesnih rezultatov ali povratnih informacij, ničesar.

Jaz sem pragmatična oseba. Zakaj bi čakali, da politični sistemi ali družbeni sistemi ustvarijo ugodne pogoje? Naredila bi vse, kar je v moji moči, in ustvarila priložnosti za zdrav dialog z drugimi akterji, vključno z vlado, mediji in tako naprej. Če bi človek v kontekstu ameriške politike, kjer delujem zdaj, čakal, da se politični sistem stabilizira, kdo bi že zdavnaj bankrotiral.

Zato naredite, kar lahko, v trenutni negotovosti in trenutnem počasnem tempu ali kaotičnem položaju v vladi.

In eno od področij, kjer imamo veliko priložnost kot poslovna skupnost, je izobraževanje.

Mislim, da je eden od velikih razlogov, zakaj je Zahod obtičal tam, kjer je, v tem, da se držimo našega izobraževalnega sistema, ki še vedno pripravlja naše otroke na življenje v stabilnem svetu z nizko nestanovitnostjo.

Iz šole pridejo nepripravljeni, niso več okretni, čeprav so bili rojeni kot okretni in prilagodljivi ter naravni izumitelji.

Prihajajo iz izobraževalnega sistema, kjer izgubijo večino teh zmogljivosti. Tisti, ki zibajo čoln, pa nenehno razbijajo stvari, ki še niso pokvarjene.

Zato mislim, da kot poslovna skupnost lahko vplivamo na sisteme izobraževanja. To lahko storimo z dialogom z družbo. To lahko storimo s pilotnim sponzorstvom novih vrst programov v šolah in univerzah. Na univerzah se lahko začnemo pojavljati kot primeri iz resničnega življenja, lahko sodelujemo z izobraževalnimi ustanovami tako, da otrokom zagotovimo prostor, da se dotaknejo resničnosti.

Toda ali je izobraževalni sistem pripravljen na to? Ker zlasti v Združenih državah vidimo, da ljudje opuščajo visokošolsko izobraževanje, vidimo, da se univerze zapirajo, vidimo veliko ljudi, ki so zadolženi za neuporabne diplome; in politične trende, ki prevzemajo visokošolski sistem ter aktivizem postavljajo nad uporabno izobrazbo ...

 Absolutno ni pripravljen. Smo pa v obdobju, kjer odlični močni start upi ponujajo alternative. Prav tako lahko podjetja razvijajo politike, kjer univerzitetna diploma ni več potrebna, bodoče zaposlene lahko ocenjujete na podlagi njihove uspešnosti v realnem času in ne glede na list papirja.

Nekatera podjetja sodelujejo z lokalnimi poslovnimi šolami, ki opravljajo lepo delo pri odpravljanju vrzeli. Je to idealno? Ne. Bi želela, da so šole pripravljene? Da. Ampak sem  pragmatični realist, Če niso, lahko umrejo.

Ko industrije upadajo, pogosto pride tudi do socialnega in gospodarskega davka na delavce in širše okolje. Kako uravnotežiti to potrebo po gospodarski preobrazbi in zahteve ljudi v regijah, ki se zanašajo na te sisteme za gospodarsko stabilnost?

Veliko delam s podjetji, ki so proizvodni obrat številka ena ali edini delodajalec v mestu. Gre predvsem za razvoj ekosistema, v katerem lahko ponudimo alternative. 

Torej, če vemo, da bo podjetje moralo zapreti svojo lokacijo v naslednjih petih letih, bodisi zato, ker recimo ni več ničesar za rudarjenje ali proizvodnja ni več pomembna, se začnemo pripravljati z ustvarjanjem priložnosti za mlajšo in srednjo populacijo, da se naučijo novih spretnosti. Morda osnovnih veščin kodiranja, storitev za stranke, ki jih je zdaj mogoče opraviti prek interneta, veščin, ki jih lahko izvajajo v svojem okolju, da ohranijo svoj dohodek. 

Doba preprostih rešitev, ko se je ljudi samo odpustilo in tako reševalo dobiček, je končana.

Če to storite enkrat, nihče več ne bo prišel v vaše vrste. Zakaj bi stavili na podjetje, ki nikoli ne bo stavilo na vas?

Kako pa preobraziti podjetje, ne da bi pri tem preveč prestrašili svojo delovno silo?

Mit o ljudeh, ki se bojijo sprememb, je zelo pretiran. Nikoli se ne bi naučili sedeti, hoditi, govoriti ali početi karkoli drugega, če bi se jih bali. Dojenčki se rodijo zelo pomirjeni s spremembami. Noben otrok ne leži v posteljici in zahteva podroben dnevni red. Delovna sila se torej boji sprememb, ker smo jih naučili, da je stabilnost dobra in sprememba slaba.

Toda če se ne bomo ponovno programirali in se vrnili k ponovnemu gledanju dejstev in soočanju z resničnostjo, bomo zapravili veliko časa in naredili bomo slabo uslugo našim zaposlenim.

Ker življenje tipičnega zaposlenega, ne glede na to, ali se odloči, da ostane z nami ali se preseli v drugo podjetje, nikoli ne bo povsem varno. Ne bodo našli povsem stabilnega podjetja, ker to ne obstaja.

Zaposleni potrebujejo podporo, da ponovno pridobijo svojo naravno sposobnost ponovnega odkrivanja. 

Se pa na trgu dela vse bolj pojavlja trend tihe odpovedi, da se torej zaposleni pojavi v službi, a ne dela. Zakaj?

Večina tega je posledica dejstva, da sistemi vodenja niso nič, kar bi ustrezalo novemu okolju.

Ljudje delajo neumne procese, ki so ostali od vodstva 20. stoletja, ki poskuša preživeti v okolju 21. stoletja. Torej, če še vedno delate letne proračune, ki so nepomembni do tretjega tedna v letu, vendar je 70 odstotkov vaše delovne sile vključene v to vajo, tudi če 100 -odstotno vedo, da je to neumna vaja, bodo težave. 

Spremenite postopek. Obstaja veliko dinamičnih proračunskih procesov. Obstaja veliko načinov, kako narediti svoj proračun bolj agilen in bolj koristen za vas. Nehajte izvajati procese, ki nimajo vrednosti.

To je namreč razlog, zakaj zaposleni ne delajo. Zakaj bi bili v celoti prisotni v neumnosti?

 Del tega trenda pa je tudi, da je potreben začetek preoblikovanja sistemov upravljanja. Na primer, eden od trendov, ki jih vidimo, je, da želijo najboljši zaposleni postati samostojni podjetniki.

Torej boste imeli skupino ljudi, ki so tradicionalni zaposleni, pa tudi skupino, ki zelo dobro pozna vaše podjetje, a v njem niso zaposleni s polnim delovnim časom. 

Govoriva o preoblikovanju podjetij ... Kako pogosto pa bi se morali preobraziti zaposleni?

To je odvisno od ravni spretnosti, poklica, vaših nevroloških vzorcev, države, regije in tako naprej. 

Zelo podrobno spremljamo statistiko in izvajamo lastne raziskave v korporativnem okolju. Petina podjetij se preobrazi hitreje kot vsakih dvanajst mesecev. Več kot polovica  podjetij to stori vsaka tri leta. 

Torej, če delate v takšnem okolju, je to vaš poklic, to je vaša industrija. To je približno hitrost, s katero se boste spreminjali. 

Zato je treba biti zelo iskren do sebe in ne siliti v panogo, kjer bi bili prisiljeni vsak dan iti proti svoji naravi.

Kolikokrat ste se pa bi preobrazili?

 Večkrat. Rada razbijam stvari. To je moja naravna biologija. Če to ni vaša naravna biologija, pa si vseeno zaupajte. Morda ste partner osebe, ki ima rada spremembe, in vi pomagate  stabilizirati sistem. Sama sem obkrožena s krasnimi ljudmi, ki mi dajejo prav to.