Pred 20 leti je za podjetje zastavil vse. Zdaj so njegove hiše evropski hit, delavci imajo pol višje plače od kolegov v branži

Več kot dve desetletji je, odkar se je podal na samostojno podjetniško pot. Imela je vzpone in padce. Današnja bilanca pa je družinsko podjetje Lumar, ki uspešno osvaja tuje trge in se izogiba domači krizi, s soprogo Hildo pa se je tudi uvrstil na letošnjo Managerjevo lestvico najbogatejših Slovencev.

Z Milanom Lukićem, ki je krmilo Lumarja medtem že predal sinu Marku, smo govorili o njegovi uspešni poslovni poti, poslovanju v zaostrenih pogojih, premagovanju ovir, gospodarski perspektivi Slovenije pa tudi o tem, kako se razlikuje vodenje državnega podjetja od družinskega.

V prvi vrsti velja ugotovitev, da Slovenija premore veliko odličnih podjetij, ki odlično poslujejo tudi v takšnih razmerah, kakršnim smo priča sedaj. Kljub izrazito neprijaznem podjetniškem okolju, imamo vrsto podjetnikov in direktorjev, ki takšnim razmeram navkljub dosegajo odlične rezultate. Seveda je vrsta podjetij, ki je še kako odvisna od tega, kako funkcionira država, kakšna je njena mednarodna boniteta in kako nas zunanje okolje dojema.

Hkrati je potrebno povedati, da pretežno večino dobrih rezultatov in tudi izvoza, ustvarijo srednje velika in velika podjetja. Problem pa je, da je teh podjetij le slabe tri odstotke vseh gospodarskih družb. Seveda je prav, da se vlade ukvarjajo s temi podjetji in da jim pomagajo, problem pa je, da se z mikro in malimi podjetji ukvarjajo premalo.

Ni nikakršno naključje, da so ta podjetja ustvarila v lanskem letu okoli 150 milijonov evrov bilančne izgube. Teh podjetij je okoli 59.000, kar pomeni, da je ravno pri njih velikanska rezerva. Ob bolj prijazni politiki, bi ta podjetja v zelo kratkem času zaposlila vsaj po enega dodatnega delavca, kar bi število brezposelnih znižalo na znosnih 60.000.

A problem je, da država ne premore strateške gospodarske politike, da gospodarstvo že nekaj let praktično sploh nima gospodarskega ministra, ali pa se ti menjavajo kot po tekočem traku. Gospodarstveniki sploh nimamo sogovornika.

Kako ocenjujete gospodarski program vlade Mira Cerarja?

Gospodarskega programa ne poznam, saj vlada Mira Cerarja svojega programa še nima. Saj tudi ministra za gospodarstvo še nima. Znane so mi nekatere usmeritve, ki so na načelni ravni dobro zastavljene. Upamo lahko, da bodo te usmeritve v kratkem zapisane v nek zavezujoč dokument in kot takšne predstavljene parlamentu. Bojim pa se, da so gospodarske teme na obrobju delovanja tudi te vlade. Že vrsto let Slovenija nima resnega človeka, ki bi bil sposoben voditi gospodarski resor.

Nenazadnje pa se o gospodarstvu še najmanj odloča v ministrstvu za gospodarski razvoj, ki nima neposrednih vplivov na okolje in prostor, na delovno pravno zakonodajo, upravne postopke, da o financah niti ne govorim.

Ni celovite gospodarske politike. Vsakokratni predsednik vlade bi se moral nemudoma postaviti na čelo tistih, ki skrbijo za gospodarski razvoj in osebno koordinirati delo vseh resorjev, ki so kakorkoli vpeti v gospodarske tokove.

Delovali ste v gigantih slovenskega gospodarstva kot sta bila Marles ali Paloma. Njuni kasnejši zgodbi poznamo. Če primerjate načine vodenja in dela v teh družbah z načini, ki ste si jih kasneje lahko zamislili v lastnem podjetju … Kakšna je razlika in koliko je kriva za neslavne epiloge državnih družb?

Razlika je predvsem v odnosu do lastnine. Lastniki zasebnih podjetij, posebej, če gre za družinska podjetja, imamo povsem drugačen odnos do kapitala, delavcev, poslovnih partnerjev in seveda strank. Veliko bolj se zavedamo posledic slabega dela in slabih poslovnih odločitev. Seveda je pomembno tudi to, da smo sami sebi odgovorni za slabe odločitve in da posledice slabih odločitev nosimo v prvi vrsti sami.

Glede na moj osebni značaj so mi največjo oviro predstavljali lastniki ali partnerji v podjetjih v katerih sem deloval, ki niso dojemali mojih podjetniških pogledov in mi niso dajali možnosti, da bi svoje poglede uresničil.

Sam osebno sem od države pričakoval zgolj to, da je pravno urejena, da ve, kaj hoče in da se po tem tudi ravna. Bolj kot je pravno, moralno in etično urejena, boljša je za podjetnike. To so temeljni postulati za dolgoročni razvoj. Saj ne pričakujemo, da nam kar koli podari, pričakujemo pa, da je urejena, da je v svetu cenjena. Največji problem je, ko podjetja zaradi slabe bonitete države na tujih trgih dosegajo nižje prodajne cene, kupujejo dražje in imajo slabše plačilne pogoje.

Mladi podjetniki tarnajo, da bi morala država bolje poskrbeti za njihova zagonska sredstva v času, ko posojila pri bankah pač skoraj ni mogoče dobiti. S koliko sredstvi ste svoj posel začeli vi in kje ste dobili denar?

Država težko poskrbi za zagonska sredstva. Banke so tiste, ki ocenjujejo investicijske programe in odobravajo kredite za zagon. Vsak, ki se želi ukvarjati s podjetništvom pa mora imeti tudi del lastnih sredstev, s katerimi hkrati jamči, da je program pravi.

Sam osebno sem v ustanovitev podjetja vložil vse kar sem imel. Leta 1992, ko sem ustanavljal svoje prvo podjetje, sem v njega vložil 50.000 takratnih nemških mark, torej vse kar sem imel in je to bil tudi pogoj banke za odobritev posojila. To je bil hkrati test za banko, koliko sam verjameš v poslovni načrt, ki jim ga predstavljaš.

Podjetje je bilo ustanovljeno v času izjemne konjunkture v stanovanjski gradnji, ki je v Vzhodni Nemčiji nastala po združitvi države. V zelo kratkem času smo zrasli v sorazmerno veliko podjetje, ki je dosegalo okoli 23 milijonov takratnih nemških mark letnih prihodkov.

Ker pa je podjetje delalo skoraj izključno za nemški trg, je bilo povsem nepripravljeno na ekstremen padec povpraševanja po stanovanjih, ki se je zgodilo ob koncu prejšnjega stoletja. Podobno usodo so takrat doživela tudi številna nemška podjetja. Celo nekaj bank je propadlo.

Mi smo se iz te zgodbe veliko naučili, česar ni mogoče trditi za številna slovenska gradbena podjetja, ki so iz povsem enakih razlogov propadla, ko se je to zgodilo v Sloveniji.

Potem je nastal Lumar. Ena od zanimivosti, povezanih s podjetjem je, da ste kupcem sami prodajali hiše. Je to še vedno praksa podjetja?

Po izgubi nemškega trga sem se začel ozirati po drugih tujih trgih. Eden izmed teh trgov je bil italijanski. Sam osebno sem ga razvijal in sam osebno sem vodil pogajanja s kupci hiš. Zelo hitro sem spoznal, da italijanskim kupcem veliko pomeni, če se o nakupu hiše lahko pogovarjajo z direktorjem in lastnikom podjetja. Ko sem jim povedal, da bom osebno prišel tudi na primopredajo hiše, je bil to pogosto ključni razlog za podpis pogodbe. Ker sem se tega striktno držal, se je to razvedelo tudi pri drugih potencialnih kupcih.

Sedanji Lumar je precej večji in ima veliko več kupcev kot v času, ko sem podjetje vodil jaz. Sin je vpeljal prakso, da skoraj vse potencialne kupce najprej sprejme on, jim predstavi podjetje in naše dosežke. Po tem se potencialni kupci pogovarjajo z našimi komercialisti, vse do točke sklenitve pogodbe. Končna beseda glede cene in plačilnih pogojev je izključno sinova. On je tisti, ki s stranko opravi zaključna pogajanja in sklene pogodbo.

Ko smo se odločili za strateško priključitev v Green Building Group (GBG) smo vedeli, da smo dosegli raven, ko sami več ne bomo uspeli dosegati rasti kot do vstopa. Z delovanjem v GBG so se nam odprli novi trgi v Avstriji, Nemčiji in Švici, ki smo jih do tedaj osvajali le s težavo, kot tudi možnosti raziskav in razvoja ter optimizacija proizvodnje. V tem času smo uspeli tudi uspešno delovati na nemško govorečem področju, spoznali smo trg, pozicionirali blagovno znamko Lumar in ustvarili referenčne projekte.

Kljub veliko pozitivnimi učinkom delovanja v skupini, smo sočasno spoznavali, da se Lumar v okviru skupine ne more razvijati kot bi se lahko, kar bi lahko pomenilo nevarnost stagnacije, saj je bila prevelika razlika med tehničnim znanjem, izkušnjami in razvojem ter navsezadnje tudi pogledi na upravljanje in vodenje podjetij. Ob tem pa so se začele odvijati še stvari, ki so kazale na možnost izčrpavanja podjetja, na kar pa v družini nismo mogli pristati. Zato smo na GBG večkrat podali ponudbe, da podjetje Lumar odkupimo.

Za nakup podjetja smo se odločili, ker vemo, da je podjetje odlično, verjamemo v njegov potencial in potencial zaposlenih ter vemo, da bi drugačna pot ogrozila delovna mesta, proizvodnjo in prihodnost podjetja. S svojim imenom in vloženim premoženjem za kupce hiš Lumar tako še naprej predstavljamo jamstvo za stabilnost in zanesljivost ter varnost njihove naložbe

Lumar v času krize beleži dobre poslovne rezultate. Ste se vmes prilagajali s kakšnimi protikriznimi ukrepi?

Dobri poslovni izidi in poslovanje podjetja so posledica našega učinkovitega poslovanja, fleksibilnosti in sposobnosti hitrega prilagajanja nastalim gospodarskim razmeram. Predvsem nam je pomagalo naše delovanje na tujih trgih, kjer smo uspešno zmanjšali vplive krize na slovenskem trgu.

Prav tako še intenzivneje optimiziramo naše produkte, ki predstavljajo konkurenčno in razlikovalno prednost ter lažje nastopanje na že obstoječih ter novih trgih. Pri tem je pomembno poudariti, da v vsem času nismo zmanjševali števila zaposlenih ali menjavali naše dolgoletne partnerje in podizvajalce, saj verjamemo, da so prav naši zaposleni in dolgoletni partnerji pomembna prednost in zagotovilo za kakovostno izvedbo naših nizkoenergijskih in pasivnih montažnih objektov.

Kot že omenjeno so zaposleni izjemno pomemben člen v našem uspešnem poslovanju in rasti. So center našega razumevanja poslovnega uspeha. Ni problem zgraditi proizvodne hale in kupiti najsodobnejše naprave. A pri doseganju ciljev podjetja so ključni zadovoljni in motivirani zaposleni. Vsi sodelavci so zaposleni za nedoločen čas, njihove povprečne plače pa od 30 do 50 odstotkov višje kot v primerljivih podjetjih. Nenehno skrbimo za izboljšanje pogojev dela, medsebojna druženja …

Kateri veliki projekti vas čakajo v bližnji prihodnosti?

V prihajajočem obdobju nas čakata dva velika in pomembna dogodka. Gradnja slovenskega paviljona za Expo Milano 2015 je tik pred vrati. Gre za izjemno zahteven projekt, ki predstavlja velik izziv za vse naše strokovnjake in podizvajalce. Kot glaven izvajalec smo in bomo skušali v različne faze gradnje vključiti čim več slovenskih podjetij, saj se zavedamo pomena projekta in dejstva, da imamo v Sloveniji odlična podjetja z vrhunskim znanjem. Montaža objekta se bo začela predvidoma konec novembra, paviljon pa bo predvidoma zgrajen do konca februarja 2015. Drugi večji projekt pa je gradnja naše vzorčne hiše v Avstriji, s katero bomo nadaljevali oziroma še dodatno krepili naše delovanje na avstrijskem trgu. Hiša iz naše družine BlackLine bo stala v centru vzorčnih hiš na Dunaju in bo zgrajena v prvem četrtletju leta 2015.

Koliko odstotkov prihodkov vlagate v tehnološki razvoj produktov, novo opremo …?

Letos smo opravili večja investicijska vlaganja v izboljšavo računalniških programov in kontrolinga, ki nam omogočajo boljši pregled in nadzor nad stroški ter stalno spremljanje dogajanja pri nabavi in porabi. Omenjeno pomeni možnosti hitrejšega prilaganja in nastavljanja strategij glede na aktualno dogajanje. Ob tem smo v letu 2014 namenili veliko pozornosti vlaganju v razvoj novih linij hiš in naših konstrukcijskih sistemov. Prav tako smo skrbeli za stalno izobraževanje naših zaposlenih in podizvajalcev. Vlaganja bodo do konca leta znašala približno 200.000 evrov. Tako imamo v podjetju na eni strani sodobno in vrhunsko tehnološko opremljeno proizvodnjo, kjer so posodobitve planirane šele v letih 2016 in 2017, ob tem pa tudi najnovejšo strojno opremo, kar nam omogoča optimizacijo in standardizacijo proizvodnje ter izdelavo kakovostnih visokokakovostnih montažnih objektov.

Ker gre vedno za unikatne izdelke, praktično prototipe, vse projekte sprotno analiziramo in predvidimo morebitna tveganja in optimalne rešitve. Istočasno pa dnevno s povratnimi informacijami iz priprave dela, proizvodnje in iz izvedbe na terenu analiziramo vse podatke in jih kar najhitreje uporabimo v praksi.

Kako zadolženo je vaše podjetje – ali verjamete v pristop zadolževanja ali varčevanja?

Glede zadolževanja smo v podjetju izjemno konzervativni, saj smo mnenja, da je v prvi vrsti potrebno trošiti toliko kot imaš oziroma je potrebno svoje aktivnosti izvajati v mejah zmožnosti podjetja. Zato tudi v časih konjunkture nismo prekomerno zapravljali ali najemali kreditov za investicije, ampak smo svojo rast dosegali izključno po naravni poti. Tudi z mislijo, da lahko slej kot prej pride do poslabšanja gospodarskih razmer, ko se zmanjša prodaja in je potrebno izposojen denar še vedno vračati.

Sicer pa že vsaj 8 let poslujemo izključno z lastnimi sredstvi, kar pomeni, da smo krizo pričakali odlično pripravljeni. Nismo se postavili v vrsto tistih, ki stokajo in prosijo državo za pomoč.

Zasledila sem podatek, da ste v le 2 letih povečali izvoz iz 10 na 45 odstotkov. Kako vam je uspelo in zakaj ste se osredotočili na trge, ki sodijo med najzahtevnejše? Slovenska podjetja namreč precej rada iščejo srečo na Balkanu. Je imela pri vašem uspehu kakšno vlogo tudi slovenska gospodarska diplomacija?

Pomemben dejavnik je bila naša pravočasna odločitev za strateško povezovanje z GBG, kjer so se nam odprla vrata za nastop na trgih Avstrije, Nemčije in Švice. Gre za izjemno zahtevne trge, kjer pa kljub temu kupci znajo oceniti in ceniti ponujeno kakovost in izvedbo. Sami pri delegacijah Slovenije, ki potujejo v druge države ne sodelujemo aktivno, smo pa prisotni v promocijskih materialih Javne agencije Spirit, kjer so predstavljena nekatera podjetja, ki v svojih panogah dosegajo nadpovprečne uspehe in predstavljajo tehnološko napredne produkte. Zagotovo je takšnih aktivnosti potrebno še več, saj je v pogovorih na najvišjih nivojih posameznih držav lažje doseči želene ciljne skupine in pogoje.

Kar se tiče Balkana pa so naši izdelki in storitve tehnološko prezahtevni in posledično predragi, da bi lahko uspešno delovali na teh trgih. Zato strateško v tem trenutku za nas ti trgi niso prioritetni.

Letos ste spet na lestvici Managerjevih najbogatejših Slovencev. Nekateri z lestvice so se povsem ogradili od javnosti, celo Slovenije. Ste tudi sami kdaj razmišljali, da bi se (ali pa podjetje) selili v tujino?

Nisem pristaš objavljanja tovrstnih lestvic, saj tudi realne niso. Na njih se znajdemo tudi takšni, ki smo neko premoženje ustvarili pošteno in transparentno, a nas mnogi mečejo v isti koš s tistimi, ki so do bogastva prišli na drugačen način. Glede na ekonomske razmere v katerih živimo je percepcija povprečnega Slovenca o bogatih ljudeh praviloma negativna. Še vedno prevladuje mnenje, da se na pošten način ne da veliko zaslužiti, kar seveda ni res. Na lestvici ni ljudi, ki so zanesljivo bolj bogati, a svojega premoženja ne kažejo in je razpršeno.

Da bi podjetje selili v tujino ni bila nikoli naša opcija. Imeli smo podjetja tudi v tujini in jih bomo še imeli, ker to zahteva narava posla. A matično podjetje bo ostalo v Sloveniji, kjer živimo in bomo živeli. V dobrem in v slabem.

Vaše podjetje je družinsko, sami ste menda precej temperamenten človek. Kako ste v družini usklajevali posel in družinsko življenje?

Ja, temperamenten sem pa res. A le v uveljavljanju osnovnih načel vsakega podjetništva. Od zahteve, da mora biti vsako delo opravljeno maksimalno kvalitetno, pošteno in odgovorno, pač nisem odstopal.

Do družinskih članov sem bil vedno bolj strog, kakor do ostalih zaposlenih, saj nikoli nisem dovolil, da bi bili slab zgled. Privilegijev so lahko bili deležni le izven podjetja.

Ravnal sem se po načelu, do ko prestopimo prag podjetja, da takrat prenehajo veljati družinske povezave in sorodstvena razmerja, veljajo zgolj funkcije, ki jih v podjetju opravljamo.

Družina je to načelo sprejela. Verjetno je tudi to pripomoglo, da smo vrsto let uspešno družinsko podjetje. Upati je, da bo takšno tudi ostalo.

Seveda je družinski pristop lahko prednost, a le, če veljajo jasno postavljeni principi dela. Nenazadnje je tudi odgovornost do podjetja povsem drugačna v družinskih podjetjih. V primeru propada podjetja ostanejo družinski člani brez premoženja, brez služb in z zelo slabimi možnostmi, da bi se kjerkoli drugje zaposlili.